2015/09/02
採訪‧撰文 謝明彧
▲崇友實業董事長、台灣盛和塾召集人 唐松章 （攝影/賀大新）
「稻盛和夫到日本航空後，帶了3樣寶物去，第一是稻盛哲學，第二是成功方程式，第三是阿米巴組織，尤其是第三項，對日航能在短時間內馬上轉虧為盈，有著極為關鍵的作用，」崇友實業董事長、台灣盛和塾召集人唐松章剖析道。
他表示，以前的日航，是一家員工將近5萬人的巨型國營企業，當組織規模如此龐大，內部必然會變得相當官僚化，大家對於工作抱持著一種少做少錯、不做不錯的心態，對於公司是否賺錢或虧損，多數人並不關心。
阿米巴經營，改變大家吃大鍋飯的心態
而阿米巴組織，就是打破這種事不關己官僚化心態最有用的方式。唐松章表示，以往日航員工會覺得公司人這麼多，不差我一個，即便偷懶懈怠也無所謂；但隨著阿米巴組織導入，每個團隊只有7～8個人，一個人有沒有把分內工作做好，影響就變得非常明顯。換句話說，阿米巴組織讓公司每一個人都擁有參與感和緊張感，即便是基層員工，也在團隊中擔負起彷彿經營者的任務。
「這種員工心態上的改變，是日航能夠改革成功的關鍵，也是崇友為什麼會決定成為台灣第一家導入稻盛管理系統的理由，」唐松章表示崇友主要業務內容是電梯的製造、安裝工程與保養維護。成立40周年的崇友，經營上基礎穩固，不僅沒有任何負債，而且由於大樓安裝電梯後，每年都會固定有保養維護的需求，保養業務利潤很高，收入十分穩定。
「可是，這就是個危機！」唐松章正色道，外人眼中十分成功的經營實績，讓崇友內部埋下了官僚化的種子。唐松章舉例，崇友沒有負債，照理說由於沒有借貸成本，在價格競爭上應該會十分有競爭力，但近年來，崇友在台灣與中國大陸的許多工程標案中都敗給了競爭對手，失敗的主因是成本過高，因為公司經營本身中有虛胖的地方。
唐松章表示，失去競爭力的理由，是因為大家已經沒有創業之初那種緊張感和拚勁，做起事情就照制度和規定來，不同部門間橫向的聯繫不佳，甚至同一部門內部同單位彼此也沒有緊密聯繫，發生許多原本該注意卻沒注意的錯誤。
唐松章看見未來的隱憂，或許依照目前的公司情況，3、5年內都不會出問題，但競爭力不如人、拿不到新訂單，這對企業的長期發展傷害非常大，如果現在不改，等問題發生時，再改就來不及了。
「所以我要在崇友內部推動阿米巴經營，將目前已有的利潤中心，再細分拆解為10個人左右的小團體，透過單位時間利潤表，明確算出每個人的效率，利用數字管理，激起每個人對工作的熱情，達到營收最大、成本最小的目標，」唐松章表示。
導入最難的是，驅動所有人「心的改變」
改變已經營運40年的制度與做法並不容易，但更難的是改變員工的思考心態，然而沒有後者，阿米巴經營就不會成功。唐松章表示，聽到崇友要導入阿米巴組織做法，員工們普遍的第一個疑問就是，「明明就做得好好的，為什麼要改？」沒有日航那種破產裁員的眼前危機，能讓所有人放棄已經習慣的既有做法，就需要更長的前期想法改造。
首先，由唐松章自己不斷反覆與員工說明為何必須改變，並舉辦相關的讀書會，讓所有人一起研讀稻盛經營做法，從理解與喚起員工危機感開始，將改變的種子放入員工心中。今年7月起，則進入第二階段，唐松章針對公司內的中高階主管，依照協理、經理、主任等不同層級，分批進行相關教育訓練，目標是讓主任層級的初中階主管，在之後能分別擔任各自阿米巴組織的領導者，帶領基層部屬一起負擔起團隊盈虧的責任。
不過唐松章也承認，即便抱持著很大信心，他也不是百分之百肯定導入一定會成功，「做下去一定會發生問題，但面對問題努力解決，就有成功的機會；如果不做，組織就只會慢慢走向衰落一途，」唐松章表示，阿米巴組織最大的優點，就是能讓每個人的效率被看見，進而激起所有人的鬥志，讓企業不管幾歲，都能保有積極進取的個性，「就像回到自己創業初時一樣，」唐松章笑著說。
資料來源：經理人月刊 http://www.managertoday.com.tw/articles/view/51196